Desarrollando organizaciones innovadoras

Por el 30 Noviembre, 2015

No es posible estar inmerso en alguna de las diversas actividades de consultoría turística relacionadas directa o indirectamente con la innovación, como es mi caso, sin acabar chocando con el “obstáculo” de la creatividad en un momento u otro.

No es posible estar inmerso en alguna de las diversas actividades de consultoría turística relacionadas directa o indirectamente con la innovación, como es mi caso, sin acabar chocando con el “obstáculo” de la creatividad en un momento u otro.

El entrecomillado anterior, responde a la constatación personal de que en muchas ocasiones se argumenta que son necesarias personas creativas y que estas son escasas en la organización para, a continuación, justificar el escaso empeño en relación a la posibilidad de implementar internamente procesos específicos para innovar.

Actualmente el concepto de innovación ha superado el límite tradicional de la “tecnología dura” (relacionada con las inversiones, las infraestructuras, los equipos tecnológicos, etc.), alcanzando también a la “tecnología blanda” (cambio en la gestión y la organización) y en general a los intangibles del conocimiento y la creatividad. Este nuevo enfoque, adquiere importantes implicaciones en los servicios donde por ejemplo la creatividad o la diferenciación, tiene importantes efectos sobre la competitividad.

Está bastante extendida, en el sector turístico, la creencia que el territorio de las “ideas innovadoras” es patrimonio casi exclusivo de las “personas creativas” que además, son escasas. Se reconoce, por otro lado, que cualquiera puede tener una buena idea en un momento dado pero que son muy escasas las personas que pueden tenerlas en cualquier momento. En definitiva, que la creatividad es un don que solo alcanza su plenitud en unos cuantos privilegiados.

Existen opiniones divergentes en relación al tema de la creatividad y la posibilidad de fomentarla. Así, los estudios científicos han situado la creatividad en la actividad cerebral (asuntos relacionados con lóbulos, hemisferios cerebrales, redes neuronales, químicos trasmisores,…) y la herencia genética, en los que no vamos a entrar, sino que tan solo destacaremos que bastantes de los estudios coinciden en que podemos “entrenar” a la mente para ser más creativos. Así, según afirman, la práctica de las diversas disciplinas artísticas o la actividad física la estimulan. Otras consideraciones aparte, este es un primer aspecto clave que es importante retener: la creatividad se puede entrenar.

innovacion-turisticaNo vamos a seguir esta línea, por cuanto el tema de la creatividad es complejo y sujeto a una multiplicidad de matices y para lo que pretende exponer, no resulta necesario. Personalmente, para manejarme con cierta soltura en los entornos de la innovación, me ha sido útil determinar una diferenciación en el contexto de las ideas:

Ideas geniales, que son la expresión de la creatividad en su estadio más puro. Son aquellas que “crean algo nuevo”, algo que no existía antes;

Buenas ideas, que son aquellas que hacen algo, que ya se hace, de manera diferente y que en algunos casos es tan diferente, que puede llegar a confundirse con “algo nuevo”. Esta “manera diferente” de hacer las cosas, se refiere tanto a la diferenciación en relación a la competencia (hacemos cosas diferentes a los demás) como a diferencias internas (hacemos las cosas de manera diferente a como las hacíamos).

En base a nuestra experiencia, podemos afirmar que son muy escasas, a nivel profesional, las ideas geniales y son frecuentes las buenas ideas (maticen lo de frecuentes, dado que lo que sí que es realmente frecuente en el sector es el hecho de que las buenas ideas nacidas en el contexto de una organización determinada, sean rápidamente imitadas por otras).

….el concepto del lujo en los establecimientos hoteleros no tiene que ver con los precios, sino con el esfuerzo por ofrecer algo diferente. El cliente espera ser sorprendido, añade, “muchas veces con pequeños detalles que demuestren que el personal está cuidando de él, por lo que cada uno a su nivel ha de intentar ser creativo… (Antonio Sánchez, socio de Quality36. LAS CLAVES DE VIAJE 2015)

Al final, o eres diferente, o eres barato (Guy Kawasaki)

Recuerdo que ya hace muchos años, me topé con un artículo (no he sido capaz de recuperar ningún rastro físico o digital), que en aquel remoto momento me abrió ciertas puertas en aspectos fundamentales sobre el tema que estamos tratando. El artículo se titulaba “El mito de la chispa creativa”. En el contexto de este artículo lo que más me sorprendió, en aquel momento, fue que afirmaba que se podía incrementar notablemente el número de “buenas ideas” en un entorno empresarial, si se establecía un marco adecuado para que “nacieran” y “maduraran”. Pese a que esta afirmación actualmente también suscita ciertas controversias, nuestra experiencia colaborando con las organizaciones demuestra que es posible siempre y cuando seamos realistas en el tipo de ideas que queremos conseguir.

No persigan alcanzar “ideas geniales”, sin descartar que en algún momento puedan aparecer, ya que no sería demasiado realista. Esos mismos estudios que citaba anteriormente, también establecen que la “genialidad”, entendida como la capacidad de desarrollar algo realmente nuevo, resulta de la coincidencia en una persona de todos los factores que actúan sobre la creatividad, siendo esto difícil por no decir muy difícil (recuerden que los genios son perfiles escasos).

En cualquier caso, aunque no se posea ni un solo “genio” en la organización, sí que es posible estructurar un grupo de “personas normales”, en el que se consiga una agregación de capacidades tal, de la que resulta un “grupo genial”. De hecho, alguno de los estudios del tema consideran que en realidad, “los grupos” son mejores que los “individuos solos” para la creatividad.

Nuestra experiencia también se orienta en este mismo sentido, dado que estamos continuamente constatando (sobre todo en el contexto de la formación que impartimos) que un grupo bien organizado y previamente bien aleccionado, puede “construir” o proporcionar excelentes soluciones a problemas para los que no están cualificados.

El nivel de la “buenas ideas”, que en nuestro escalado es hacer las cosas de manera diferente y rentable, es un nivel que es susceptible de ser estructurado y dinamizado (no sin ciertas condiciones).

Según los datos proporcionados por el informe “Innovación turística en España 2014” (Aula Internacional de Innovación Turística. ESADE) las fuentes de innovación en el sector turístico resultaban ser, por este orden: La práctica diaria del negocio; los clientes; el equipo directivo y los informes del sector; y los empleados. Estos resultados significarían que la innovación es un asunto que pertenece al “core business” de la empresa. En el informe también se confirmaban los análisis anteriores, que determinaban que el análisis diario de la evolución de la compañía, el seguimiento de los clientes y el talento y capacidad de los equipos directivos y de los empleados facilitan la innovación sin recurrir a recursos externos. Por otro lado, solo el 30% de las empresas que formaban la base del estudio tenían desarrolladas estructuras específicas para gestionar la innovación de manera proactiva.

¿Por qué? El informe que nosotros hemos manejado no ofrece una explicación sobre el porqué de esta falta de estructuración para gestionar proactivamente la innovación. Ahora bien, es relativamente fácil establecer algunos condicionantes que lo podrían explicar:

Es una estructuración que no se puede improvisar. Requiere de un diseño y preparación específica que en la mayoría de las organizaciones necesitará de apoyos externos.

Coste: Vinculado a lo anterior, aunque la percepción en general está sobredimensionada sí que es cierto que si se quiere hacer medianamente bien, como mínimo se necesita una capacitación (formación específica) por parte de expertos y adquirir o desarrollar herramientas (fundamentalmente soft) de soporte a la gestión de la innovación. Por otro lado, se deben contabilizar en los costes los derivados de la participación regular del personal (de la dedicación a este proceso operativo), cuyo coste se debe repercutir, así como los costes de “mantenimiento” de las herramientas y otros soportes específicos. Obviamente no incluimos como costes (sino como inversión) todo aquello que se derivara de la aplicación operativa de las “buenas ideas” que se acaben concretando.

Baja percepción de la rentabilidad de estas estructuraciones. Aunque en el informe que hemos mencionado anteriormente, frente a la afirmación “Mantener un departamento de innovación es rentable” casi el 45% de las respuestas estaba en un nivel alto o muy alto de acuerdo, (entre 5 y 7, en una horquilla del 1 al 7), existía un importante porcentaje que no se decantaba y casi un 30% que se manifestaba poco o nada de acuerdo.

Los mejores resultados no se obtienen a corto plazo (tengan en cuenta la casualidad o la fortuna para matizar esta afirmación). Estas estructuras, igual que cualquier deportista de élite debe entrenar, se debe ejercitar. Por tanto los resultados irán siendo mejores en función del incremento de la experiencia (curva de aprendizaje) en el desarrollo de este modelo de gestión.

Ciertas organizaciones siguen el modelo de gestión de la innovación por imitación, y son famosos algunos de los “conflictos” por el uso, o supuesto uso, de esta estrategia (recuerden sino, el histórico conflicto entre McDonalds y Burguer King). Como ya hemos mencionado antes, la imitación es habitual en el sector. No se lo tomen como una crítica, es una estrategia, que tampoco es fácil de gestionar. Ahora bien, esta estrategia funciona bien fundamentalmente en entornos competitivos donde muchos imitan y por lo tanto hay poca diferenciación entre competidores (aunque la diferenciación es una clave estratégica que va adquiriendo cada vez mayor relevancia) y en el contexto de un mercado donde la demanda valore poco esta diferenciación (y también sabemos que esta valoración está aumentando).

En cualquier caso, el terreno del análisis de la rentabilidad de estas estructuras es pantanoso. No tanto porque no se pueda medir, que se puede (aunque no disponemos en este momento de datos objetivos, elaborados sobre una muestra lo suficientemente representativa, sobre la tasa de rentabilidad), sino porque en cualquier caso la base que se decida para el cálculo de la rentabilidad de la innovación, puede condicionar el resultado. Así, por ejemplo, si usted asigna un valor determinado a la motivación que generará en los empleados, al aprendizaje, a la mejora de las relaciones internas, a la sinergia que permite con los planes de carrera, a la mejora de la imagen (servicios mejores y diferenciados) y otros intangibles que mejoran el clima y el posicionamiento de la organización, conjuntamente con otros resultados (por ejemplo incremento de clientes) , obtendrá una mejor tasa que si se limita a valorarla exclusivamente en términos de “incremento de clientes”.

Podemos afirmar, que en una visión a medio y largo plazo desarrollar la innovación de manera interna, resulta rentable. Particularmente, no somos partidarios de crear departamentos, entendido como un área operativa específica con personal de dedicación total, sino que la concebimos como un proceso más de carácter transversal, integrado en la operativa, que se implementa contando con todos los niveles de la organización. Es un proceso que admite muchas sinergias con otros y especialmente con los procesos de gestión de la calidad (de hecho pueden integrarse completamente).

A su vez la intensidad del proceso (fundamentalmente dedicación de los RRHH) dependerá del número de ideas o mejoras que haya decido desarrollar, en un contexto donde la mayor parte de las propuestas realizadas serán descartadas casi con total seguridad, antes de dedicarles demasiado tiempo. En cualquier caso no debería preocuparle, si emplean mucho tiempo es que tienen muchas ideas y eso acabara proporcionándole buenos beneficios.

En el esquema siguiente, sintetizamos el proceso necesario para implementar una estructura interna para gestionar la innovación:

Innovar creando valor para el cliente (Solución CEGOS)

 

soluciones-cegos

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